Plus j’accumule d’années d’expérience, plus je suis en mesure de réfléchir et de m’inspirer des expériences et des événements de ces 45 dernières années. Il y a eu de bons et de moins bons moments en affaires comme dans ma vie personnelle.

Gérer une entreprise dans une période difficile – et il y en a eu plus d’une – peut être éprouvant, mais il y a de nombreuses leçons à tirer de l’adversité.

Friedrich Nietzsche, célèbre philosophe allemand, a dit que « ce qui ne me tue pas me rend plus fort ». Cette citation, utilisée à toutes les sauces, dépeint néanmoins fidèlement la résilience nécessaire pour surmonter l’adversité.

Chaque fois que je joue au golf, je me rappelle les leçons importantes tirées de toute une vie de hauts et de bas. Le golf, c’est comme la vie qui se jouerait en 18 trous. Tout peut aller comme sur des roulettes, avec une bonne cadence, en réussissant les pars (enfin peut-être pas toujours ☹) et en réalisant des bogeys plusieurs trous d’affilée… puis, tout à coup, on fait un triple bogey!

La façon dont vous réagissez à cette adversité déterminera le résultat du reste de votre partie. Allez-vous vous apitoyer sur votre sort, recourir à la colère et l’autocritique, ou allez-vous plutôt vous ressaisir et aller de l’avant, en laissant ce mauvais trou derrière vous, en restant dans le présent et en vous concentrant sur chacun de vos coups?

Les revers commerciaux, comme un triple bogey au golf, se produisent occasionnellement au cours d’une longue carrière, et votre réaction à chaque situation a une grande importance.

Heureusement pour moi, à la différence du golf où il faut se débrouiller tout seul en raison de la nature individuelle du sport, dans ma vie professionnelle, j’ai été entouré de gens intelligents, compétents et prêts à m’aider.

L’un de mes premiers souvenirs, lorsqu’il s’agit de surmonter l’adversité, remonte à la récession économique du début des années 1980, il y a presque 40 ans. L’inflation avait pris le dessus, et les taux d’intérêt sur nos prêts commerciaux étaient de l’ordre de 10 à 20 %. Mon père, notre dirigeant, a subi à cette époque une grave crise cardiaque à l’âge de 67 ans et n’était plus en mesure de travailler.

J’avais 25 ans, je travaillais comme préposé à la location et répartiteur, et j’ignorais tout de la direction d’une entreprise. Mais j’étais le fils du propriétaire et les gens attendaient de moi une affirmation et une direction, un leadership. Qu’est-ce que je savais sur le leadership? Rien!

Toutefois, je savais que nous avions du personnel compétent et une bonne réputation dans notre secteur. J’ai convoqué une réunion avec les personnes clés de l’entreprise pour discuter de nos perspectives d’avenir. J’ai voulu savoir ce que nous faisions bien, ce que nous faisions moins bien, quelles étaient, selon ces personnes, nos principales forces sur lesquelles nous pouvions nous appuyer… et j’ai suivi les conseils qu’on m’a donnés.

Nous avons recentré l’entreprise sur ses points forts et éliminé les secteurs d’activité qui nous détournaient de ce qui faisait notre réputation. Nous avons précisé notre objectif et simplifié les opérations de manière à tirer parti de notre base de connaissances et à faire en sorte que le message demeure clair et facile à comprendre pour notre équipe et nos clients.

Certes, nos revenus ont diminué et nous avons essuyé quelques pertes en cours de route, mais en l’espace d’un an, les choses ont commencé à se redresser et notre entreprise est devenue plus rentable malgré une base de revenus plus faible. Mais le plus important, c’est qu’en se concentrant sur ses points forts, notre équipe s’est sentie énergisée, confiante et heureuse, faisant les choses qu’elle aimait et pour lesquelles elle était douée. Tout le monde avait un objectif clair et on ramait à nouveau dans la même direction, avec une dynamique positive. C’était un sentiment formidable, comme si rien ne pouvait nous arrêter.

À partir de cette solide base d’activité principale, l’entreprise a recommencé à se développer, pour connaître, au cours des huit années suivantes, une croissance annuelle de 25 %! Une croissance exaltante et rentable ?

Et puis, la prochaine grande récession a frappé en 1991. Eh oui, un autre triple bogey! Mais gardons cette histoire pour un autre jour.

Je parie que vous savez déjà ce que nous avons fait.

Rendez-vous le mois prochain.

Doug Dougherty
Chef de la direction

Traduction du texte original